走過最為困難的2009年和最為復(fù)雜的2010年，世界經(jīng)濟(jì)即將走完最關(guān)鍵的2011年。毋庸置疑，通脹、漲薪、土地資源緊張、貨幣政策緊縮，這些中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)歷的陣痛，讓所有的中國企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，民營企業(yè)更是概莫能外。

面對(duì)這一系列并不讓人輕松的挑戰(zhàn)，民營企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之中維系基業(yè)長(zhǎng)青、在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中保持不?。炕蛟S我們可以回望改革開放三十多年的中國民營企業(yè)發(fā)展歷程，來找到民營企業(yè)未來的成長(zhǎng)密碼。

為生存：找產(chǎn)品、賣產(chǎn)品

在許多企業(yè)的草創(chuàng)初期，求生存是企業(yè)的第一位。在這個(gè)階段，所有的創(chuàng)業(yè)者都“起的比雞早、吃的比豬差、干的比牛累”，忙來忙去，核心無非是“發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品、推銷服務(wù)”。

這個(gè)階段的中國企業(yè)，就像人的童年期一樣，對(duì)未來充滿了好奇和渴望；在事業(yè)上，對(duì)一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)，就像單純的孩子一樣，充滿了歡樂和滿足；對(duì)一點(diǎn)點(diǎn)挫折也像個(gè)孩子一樣，充滿了沮喪和動(dòng)搖。

“我們?cè)趧?chuàng)業(yè)期就是爭(zhēng)取有飯吃、有事做”提及廣博初創(chuàng)時(shí)期的最深印象，王利平一句簡(jiǎn)單的回答，道出了民營企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的共同特點(diǎn)。就像廣博從最初做彩印包裝，到生產(chǎn)本子、相冊(cè)等文具產(chǎn)品，其實(shí)就是企業(yè)不斷的找市場(chǎng)、賣產(chǎn)品的一幅曲線圖。

如同浙商當(dāng)年的四千萬精神，其實(shí)就是在生活壓力下逼迫出來的。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，千方百計(jì)尋找和獲取資源，來完成活下去的任務(wù)目標(biāo)，這種出于生存本能而激發(fā)起的探索精神，永遠(yuǎn)值得企業(yè)家們記取。

為發(fā)展：練技術(shù) 抓管理

掘到了第一桶金的民營企業(yè)慢慢地開始思考如何讓自己活的更加滋潤(rùn)，特別是看到外國企業(yè)輕輕松松賺取著比自己大十倍甚至是數(shù)十倍的利潤(rùn)空間時(shí)，強(qiáng)烈的欲望促使企業(yè)通過練技術(shù)、抓管理在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中樹立優(yōu)勢(shì)，去爭(zhēng)搶更多資源。

“企業(yè)要有更大的發(fā)展，只有不斷的強(qiáng)大自己”， 王利平這樣總結(jié)廣博在這個(gè)階段的戰(zhàn)略理念。從1996年就注冊(cè)了“廣博”商標(biāo)到中國馳名商標(biāo)、中國名牌、中國出口名牌，這一時(shí)期的廣博，就是在不斷的強(qiáng)化品牌建設(shè)，集中精力進(jìn)行研發(fā)和營銷，努力實(shí)現(xiàn)從制造型企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

為了讓廣博擁有全球視野，實(shí)現(xiàn)文化的大融合。廣博先后在香港、美國洛杉磯、阿聯(lián)酋迪拜成立3家營銷公司，布局于比利時(shí)、意大利等20多個(gè)代理機(jī)構(gòu)。通過加強(qiáng)與各個(gè)國家和地區(qū)的知名文具品牌的合作和交流，強(qiáng)大自己的設(shè)計(jì)能力、制造能力和市場(chǎng)拓展能力，加強(qiáng)技術(shù)改造和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，逐步向自主品牌、自主創(chuàng)新的國際高端文具品牌市場(chǎng)發(fā)展。

思維差距決定管理差距，事實(shí)證明，企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展養(yǎng)大離不開在管理思維上快人一步，在技術(shù)上擁有一技之長(zhǎng)，廣博就是在快速搶占市場(chǎng)先機(jī)的前提下實(shí)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中走在前列。

為長(zhǎng)久，要升級(jí) 要融合

在經(jīng)歷了世界經(jīng)濟(jì)的跌蕩起伏，大浪淘沙后存留下來的民營企業(yè)，面對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)機(jī)制的重壓，科技創(chuàng)新仍然是實(shí)業(yè)制造及新興產(chǎn)業(yè)能否振興的命脈所在，而核心優(yōu)勢(shì)的集聚是各企業(yè)能否順利上岸的關(guān)鍵。

這個(gè)階段，企業(yè)不僅要活得好，而且要活得有尊嚴(yán)，這不僅取決于你表現(xiàn)得比人強(qiáng)大，還取決于企業(yè)是否有穩(wěn)定的表現(xiàn)，是否有足夠的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是否可以引領(lǐng)同行業(yè)的發(fā)展，重點(diǎn)在于吸引社會(huì)資源，以自己為主體去做大蛋糕。

特別是經(jīng)過三十多年的發(fā)展，中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了許多過剩的產(chǎn)能，也沉淀了大量閑置的資本，而且由于投資渠道和原有產(chǎn)業(yè)投資空間的缺乏，這些巨量資本的總體利用效率偏低，而另一方面很多企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，尤其是發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)急需資本投入，這就形成了一個(gè)巨大的空白地帶。

在中國金融市場(chǎng)開放尚不能完全到位的情況——由于國內(nèi)民營金融機(jī)構(gòu)的弱小，由于對(duì)國家經(jīng)濟(jì)安全的考慮——產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合就成為此階段的必需，這既可解決產(chǎn)業(yè)資本的出路問題，又能提升金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展水平。

仔細(xì)觀察一些央企、大型企業(yè)集團(tuán)以及金融機(jī)構(gòu)的動(dòng)態(tài)，可以清楚地看到，以某一主體實(shí)業(yè)為依托，布局金融控股模式，獲取最大化融資能力，全線發(fā)動(dòng)并購重組，建立“主體實(shí)業(yè)+金融服務(wù)”體系，正成為中國優(yōu)秀企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的最佳選擇。

廣博認(rèn)為現(xiàn)在是輪到實(shí)業(yè)龍頭發(fā)力的時(shí)候了?！叭蚧Y源配置提升核心競(jìng)爭(zhēng)力”、“總部經(jīng)濟(jì)打造創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)集群”、“優(yōu)化結(jié)構(gòu)助推企業(yè)資本擴(kuò)張”廣博已經(jīng)清晰的規(guī)劃出企業(yè)未來十年的發(fā)展藍(lán)圖。

“現(xiàn)在我們就是要圍繞‘實(shí)業(yè)核心、產(chǎn)融雙驅(qū)’的戰(zhàn)略，實(shí)施‘兩步走’規(guī)劃，積極謀劃產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局，通過資本與管理輸出的方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)外包，布局全球化營銷網(wǎng)絡(luò)，形成以制造業(yè)為核心，以新材料、股權(quán)投資為兩翼產(chǎn)業(yè)格局，努力將廣博打造成產(chǎn)業(yè)多元、產(chǎn)融結(jié)合、全球運(yùn)營的企業(yè)集團(tuán)。”提及未來王利平了然于胸。

為利人：做平臺(tái) 促發(fā)展

經(jīng)濟(jì)有周期，企業(yè)興衰同樣也有周期。觀察西方存續(xù)上百年的公司或者家族，至今仍有無窮活力的，往往都是以資本的形式存在，中間產(chǎn)業(yè)或商業(yè)形態(tài)多次變遷，并且歷經(jīng)了從創(chuàng)業(yè)到企業(yè)、從企業(yè)到事業(yè)、從事業(yè)到樂業(yè)的戰(zhàn)略演進(jìn)，再由種種原因重歸創(chuàng)業(yè)，往復(fù)循環(huán)的發(fā)展。

在這一階段的顯著特征是企業(yè)已經(jīng)從做產(chǎn)品升級(jí)到做平臺(tái)，并最終實(shí)現(xiàn)做行業(yè)生態(tài)與環(huán)境的目標(biāo)，這一階段企業(yè)既不是去搶奪資源，也不一味吸引社會(huì)資源為自己所用，而是把生意當(dāng)成一種享受，給自己和別人以享受，為幫助他人更好地開發(fā)和利用資源，還能主動(dòng)貢獻(xiàn)出自己的資源，以促進(jìn)整體行業(yè)或區(qū)域的生產(chǎn)效率，讓人們的生意、生活變得更輕松、更享受。

整合是創(chuàng)新，更是生產(chǎn)力。一個(gè)做全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)并不一定是僅從成本利益出發(fā)，而多數(shù)是從價(jià)值出發(fā)。只有善于整合產(chǎn)品、品牌、服務(wù)等有效資源，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)升級(jí)。全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，使得每個(gè)企業(yè)都面臨著同等機(jī)遇，在商機(jī)面前，企業(yè)需要從“制造”轉(zhuǎn)向“整合”，推動(dòng)企業(yè)在科技實(shí)力、管理水平和整合能力上同步發(fā)展。

廣博認(rèn)為，在企業(yè)做平臺(tái)的階段，企業(yè)之間是相互妥協(xié)的，相關(guān)的企業(yè)將會(huì)緊密聯(lián)合，在平臺(tái)內(nèi)部形成一榮俱榮一損俱損的格局，提倡共生共榮的合作，不必爭(zhēng)搶某個(gè)企業(yè)、某個(gè)行業(yè)的主控權(quán)，只需要為整個(gè)生態(tài)貢獻(xiàn)價(jià)值，就能從中獲取自己的收益。

“創(chuàng)新無處不在，我們需要改變的，恰恰是戰(zhàn)略理念”。王利平說，廣博要努力探索民營企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展新路徑，通過以資本為紐帶和牽引，建立起以自身制造業(yè)與金融業(yè)為核心的新型商業(yè)生態(tài)鏈，從主要推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)資本對(duì)接金融資本，轉(zhuǎn)向?yàn)橹饕七M(jìn)集團(tuán)內(nèi)外的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合，以多種形式推動(dòng)同行、同區(qū)域以及極具潛力的其它產(chǎn)業(yè)資本轉(zhuǎn)向金融資本。

這也將是廣博發(fā)展的終極目標(biāo)。