走過最為困難的2009年和最為復雜的2010年，世界經濟即將走完最關鍵的2011年。毋庸置疑，通脹、漲薪、土地資源緊張、貨幣政策緊縮，這些中國經濟轉型過程中經歷的陣痛，讓所有的中國企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，民營企業(yè)更是概莫能外。

面對這一系列并不讓人輕松的挑戰(zhàn)，民營企業(yè)如何在經濟轉型之中維系基業(yè)長青、在同業(yè)競爭中保持不??？或許我們可以回望改革開放三十多年的中國民營企業(yè)發(fā)展歷程，來找到民營企業(yè)未來的成長密碼。

為生存：找產品、賣產品

在許多企業(yè)的草創(chuàng)初期，求生存是企業(yè)的第一位。在這個階段，所有的創(chuàng)業(yè)者都“起的比雞早、吃的比豬差、干的比牛累”，忙來忙去，核心無非是“發(fā)現(xiàn)產品、推銷服務”。

這個階段的中國企業(yè)，就像人的童年期一樣，對未來充滿了好奇和渴望；在事業(yè)上，對一點點成績，就像單純的孩子一樣，充滿了歡樂和滿足；對一點點挫折也像個孩子一樣，充滿了沮喪和動搖。

“我們在創(chuàng)業(yè)期就是爭取有飯吃、有事做”提及廣博初創(chuàng)時期的最深印象，王利平一句簡單的回答，道出了民營企業(yè)初創(chuàng)時期的共同特點。就像廣博從最初做彩印包裝，到生產本子、相冊等文具產品，其實就是企業(yè)不斷的找市場、賣產品的一幅曲線圖。

如同浙商當年的四千萬精神，其實就是在生活壓力下逼迫出來的。對于創(chuàng)業(yè)者，千方百計尋找和獲取資源，來完成活下去的任務目標，這種出于生存本能而激發(fā)起的探索精神，永遠值得企業(yè)家們記取。

為發(fā)展：練技術 抓管理

掘到了第一桶金的民營企業(yè)慢慢地開始思考如何讓自己活的更加滋潤，特別是看到外國企業(yè)輕輕松松賺取著比自己大十倍甚至是數(shù)十倍的利潤空間時，強烈的欲望促使企業(yè)通過練技術、抓管理在市場競爭中樹立優(yōu)勢，去爭搶更多資源。

“企業(yè)要有更大的發(fā)展，只有不斷的強大自己”， 王利平這樣總結廣博在這個階段的戰(zhàn)略理念。從1996年就注冊了“廣博”商標到中國馳名商標、中國名牌、中國出口名牌，這一時期的廣博，就是在不斷的強化品牌建設，集中精力進行研發(fā)和營銷，努力實現(xiàn)從制造型企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)的轉型。

為了讓廣博擁有全球視野，實現(xiàn)文化的大融合。廣博先后在香港、美國洛杉磯、阿聯(lián)酋迪拜成立3家營銷公司，布局于比利時、意大利等20多個代理機構。通過加強與各個國家和地區(qū)的知名文具品牌的合作和交流，強大自己的設計能力、制造能力和市場拓展能力，加強技術改造和產業(yè)升級，逐步向自主品牌、自主創(chuàng)新的國際高端文具品牌市場發(fā)展。

思維差距決定管理差距，事實證明，企業(yè)要進一步發(fā)展養(yǎng)大離不開在管理思維上快人一步，在技術上擁有一技之長，廣博就是在快速搶占市場先機的前提下實現(xiàn)在競爭激烈的市場中走在前列。

為長久，要升級 要融合

在經歷了世界經濟的跌蕩起伏，大浪淘沙后存留下來的民營企業(yè)，面對轉型升級機制的重壓，科技創(chuàng)新仍然是實業(yè)制造及新興產業(yè)能否振興的命脈所在，而核心優(yōu)勢的集聚是各企業(yè)能否順利上岸的關鍵。

這個階段，企業(yè)不僅要活得好，而且要活得有尊嚴，這不僅取決于你表現(xiàn)得比人強大，還取決于企業(yè)是否有穩(wěn)定的表現(xiàn)，是否有足夠的抗風險能力，是否可以引領同行業(yè)的發(fā)展，重點在于吸引社會資源，以自己為主體去做大蛋糕。

特別是經過三十多年的發(fā)展，中國傳統(tǒng)產業(yè)已經形成了許多過剩的產能，也沉淀了大量閑置的資本，而且由于投資渠道和原有產業(yè)投資空間的缺乏，這些巨量資本的總體利用效率偏低，而另一方面很多企業(yè)轉型升級，尤其是發(fā)展新興產業(yè)急需資本投入，這就形成了一個巨大的空白地帶。

在中國金融市場開放尚不能完全到位的情況——由于國內民營金融機構的弱小，由于對國家經濟安全的考慮——產業(yè)資本與金融資本的融合就成為此階段的必需，這既可解決產業(yè)資本的出路問題，又能提升金融服務業(yè)的發(fā)展水平。

仔細觀察一些央企、大型企業(yè)集團以及金融機構的動態(tài)，可以清楚地看到，以某一主體實業(yè)為依托，布局金融控股模式，獲取最大化融資能力，全線發(fā)動并購重組，建立“主體實業(yè)+金融服務”體系，正成為中國優(yōu)秀企業(yè)集團應對全球競爭的最佳選擇。

廣博認為現(xiàn)在是輪到實業(yè)龍頭發(fā)力的時候了。“全球化資源配置提升核心競爭力”、“總部經濟打造創(chuàng)新型產業(yè)集群”、“優(yōu)化結構助推企業(yè)資本擴張”廣博已經清晰的規(guī)劃出企業(yè)未來十年的發(fā)展藍圖。

“現(xiàn)在我們就是要圍繞‘實業(yè)核心、產融雙驅’的戰(zhàn)略，實施‘兩步走’規(guī)劃，積極謀劃產業(yè)戰(zhàn)略布局，通過資本與管理輸出的方式進行產業(yè)外包，布局全球化營銷網絡，形成以制造業(yè)為核心，以新材料、股權投資為兩翼產業(yè)格局，努力將廣博打造成產業(yè)多元、產融結合、全球運營的企業(yè)集團?！碧峒拔磥硗趵搅巳挥谛?。

為利人：做平臺 促發(fā)展

經濟有周期，企業(yè)興衰同樣也有周期。觀察西方存續(xù)上百年的公司或者家族，至今仍有無窮活力的，往往都是以資本的形式存在，中間產業(yè)或商業(yè)形態(tài)多次變遷，并且歷經了從創(chuàng)業(yè)到企業(yè)、從企業(yè)到事業(yè)、從事業(yè)到樂業(yè)的戰(zhàn)略演進，再由種種原因重歸創(chuàng)業(yè)，往復循環(huán)的發(fā)展。

在這一階段的顯著特征是企業(yè)已經從做產品升級到做平臺，并最終實現(xiàn)做行業(yè)生態(tài)與環(huán)境的目標，這一階段企業(yè)既不是去搶奪資源，也不一味吸引社會資源為自己所用，而是把生意當成一種享受，給自己和別人以享受，為幫助他人更好地開發(fā)和利用資源，還能主動貢獻出自己的資源，以促進整體行業(yè)或區(qū)域的生產效率，讓人們的生意、生活變得更輕松、更享受。

整合是創(chuàng)新，更是生產力。一個做全產業(yè)鏈的企業(yè)并不一定是僅從成本利益出發(fā)，而多數(shù)是從價值出發(fā)。只有善于整合產品、品牌、服務等有效資源，才能實現(xiàn)產業(yè)鏈的持續(xù)升級。全球經濟一體化發(fā)展，使得每個企業(yè)都面臨著同等機遇，在商機面前，企業(yè)需要從“制造”轉向“整合”，推動企業(yè)在科技實力、管理水平和整合能力上同步發(fā)展。

廣博認為，在企業(yè)做平臺的階段，企業(yè)之間是相互妥協(xié)的，相關的企業(yè)將會緊密聯(lián)合，在平臺內部形成一榮俱榮一損俱損的格局，提倡共生共榮的合作，不必爭搶某個企業(yè)、某個行業(yè)的主控權，只需要為整個生態(tài)貢獻價值，就能從中獲取自己的收益。

“創(chuàng)新無處不在，我們需要改變的，恰恰是戰(zhàn)略理念”。王利平說，廣博要努力探索民營企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展新路徑，通過以資本為紐帶和牽引，建立起以自身制造業(yè)與金融業(yè)為核心的新型商業(yè)生態(tài)鏈，從主要推進集團內部產業(yè)資本對接金融資本，轉向為主要推進集團內外的產業(yè)資本與金融資本融合，以多種形式推動同行、同區(qū)域以及極具潛力的其它產業(yè)資本轉向金融資本。

這也將是廣博發(fā)展的終極目標。